万科和复星是中国内地新兴企业的两种经营模式（专业化和多元化）的典型代表，在哈佛讲坛凑到一起，很有象征意义。

万科企业的专业化理由：资源集中，只做房地产，就是房地产范围也只做住宅。唯此，才能形成资源优势，形成竞争力、做强做大。

同时在地产、钢铁、医药、IT四个领域经营的复星集团则强调资源整合、鸡蛋不放在一个篮子里的分散市场风险策略。

三年过去了，专注专业化的万科年营业额从72亿元跳升到520亿元；奉行多元业务的复星也得到长足发展。

麦肯锡曾对412家企业样本进行分析：专业化经营（67%的营业收入来自于一个业务单位）；适度多元化经营（至少67%的营业收入来自于两个业务单位）；多元化经营（少于67%的营业收入来自于两个业务单位）。

结论是：专业化经营方式，TRS(股东回报率)22%；适度多元化经营方式，TRS为18%；多元化经营方式，TRS为16%。如此看来，从回报率的角度看，报告支持专业化经营方式。

为什么在中国的市场上盛行多元化的经营方式呢？

想来许多民营企业在每一个专业市场里都面对着能力数倍、甚至数十倍于自己的国营或跨国巨头的竞争。民营企业被迫选择以速度冲击规模，以资源抗击能力。从后者来看，在新兴市场，资源往往向规模流动，而多元化是快速实现规模扩张的途径。因此，资源有限的民营企业倾向于以多元化获得规模，以规模吸引资源，以资源抗击能力，从而得以生存。以短期的资源来抗击巨型企业长期的能力，即便存在局部和短期的合理性，在更长的时期来看也难以是最优的。专业化还是多元化之争的背后，实际上是能否有效克服期化的企业治理结构和具有有效的资源配置能力的选择。

看来，万科和复星还要继续PK下去。